Wie lassen sich die größten Fallstricke des Corporate Entrepreneurship vermeiden und eine Kultur des Unternehmertums schaffen?
Teil 1 – Corporate Entrepreneurship
Unternehmen stehen mehr denn je vor der Herausforderung, ihre Produktivität, Innovationsfähigkeit und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern. Corporate Entrepreneurship – als die Förderung unternehmerischen Verhaltens und die Entwicklung einer Start-up-Kultur innerhalb des Unternehmens – könnte einen substanziellen positiven Beitrag leisten. Das Fehlen erfolgreicher Vorbilder lässt Unternehmen jedoch zögern, sich mit diesem Ansatz zu beschäftigen, obwohl Intrapreneurship und Corporate Startups ein großes Potenzial haben, Unternehmen innovativer und erfolgreicher zu machen – wenn sie richtig umgesetzt werden.
Basierend auf unseren Erfahrungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Corporate Entrepreneurship-Programmen möchten wir hier unsere Erkenntnisse teilen und dazu beitragen, Wege für eine erfolgreiche Umsetzung zu ebnen.
Corporate Entrepreneurship bedeutet, dass die Mitarbeitenden denken und handeln wie Unternehmer*innen. Sie suchen kontinuierlich nach neuen Wegen zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung, identifizieren neue Einnahmequellen, bilden Corporate Startups und entwickeln Lösungen, die sie prototypisch und kosteneffizient testen. Erfolgreiche Corporate Entrepreneurship-Programme zeichnen sich dadurch aus, dass sie Wissen und Erfahrung teilen, aus Fehlern lernen und andere Mitarbeitende in den Innovationsprozess integrieren.
In dieser Artikelserie betrachten wir in chronologischer Reihenfolge die wichtigsten Hindernisse und häufigsten Fehler bei der Schaffung einer unternehmerischen Kultur – Hindernisse, die häufig dazu führen, dass Unternehmen von der Idee des Corporate Entrepreneurship wieder Abstand nehmen. In diesem ersten Teil widmen wir uns der größten Hürde: der Spaltung in „Innovator*innen“ und „alle anderen“.
Barriere Nr. 1: Die aktive Spaltung in „Innovatorinnen und Innovatoren“ und „alle anderen“
Viele Corporate Entrepreneurship-Programme beginnen mit einer selektiven Ansprache bestimmter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für die Teilnahme ausgewählt werden. Bereits in dieser Phase kann der Grundstein für das Scheitern des Programms gelegt werden, da die Mitarbeitenden oft nicht verstehen, warum das Programm ins Leben gerufen wurde, welchen Mehrwert es hat und warum nur wenige ausgewählte Kolleginnen und Kollegen daran teilnehmen. Diese Exklusivität polarisiert das Unternehmen und nährt das Gefühl, Innovation sei nur etwas für eine bestimmte Gruppe.
Was sind die Folgen der Spaltung der Belegschaft?
Die Spaltung führt häufig zu einer Entfremdung derer, die außen vor bleiben, dies wirkt sich kontraproduktiv und negativ auf das Arbeitsklima, die Produktivität und die Zusammenarbeit aus und gefährdet letztlich die Zukunftsfähigkeit und Resilienz der Organisation. Innovationsprogramme, die nicht breit integriert sind, können auch schnell auf Widerstände in der Belegschaft stoßen und ohne die Unterstützung der gesamten Organisation scheitern.
Wie kann dieses Problem vermieden werden?
Erfolgreiches Corporate Entrepreneurship setzt auf Offenheit und Inklusion:
- Informieren Sie die gesamte Organisation: Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, warum das Programm wichtig ist, wie es zur Resilienz und Innovationsfähigkeit beiträgt und welche Bedeutung es für die Zukunft des Unternehmens hat.
- Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt: Starten Sie ein Pilotprojekt in einer Abteilung oder an einem Standort, um Erfahrungen zu sammeln. Kommunizieren Sie dabei klar, dass langfristig das gesamte Unternehmen in die Initiative eingebunden werden soll.
- Schaffen Sie Beteiligungsmöglichkeiten für alle: Implementieren Sie unterschiedliche Rollen im Innovationsprozess – von Gründer*innen über Expert*innen bis hin zu Unterstützer*innen, die Innovationen aktiv fördern. So können sich auch Mitarbeiter*innen einbringen, die sich selbst nicht als Unternehmer*innen sehen.
Diese Elemente tragen dazu bei, dass Corporate Entrepreneurship nicht als exklusives Privileg einiger weniger wahrgenommen wird, sondern dass das Innovationspotenzial auf einer breiten Basis steht und alle Mitarbeitenden aktiviert.
Barriere Nr. 2: Die passive Spaltung der Mitarbeitenden
Trotz aller Transparenz und der Schaffung vielfältiger Partizipationsmöglichkeiten kann sich eine passive, nicht intendierte Spaltung entwickeln. Die passive Spaltung entsteht nicht durch eine Entscheidung oder Aussage von Führungskräften oder der Geschäftsleitung, bestimmte Mitarbeitende zu Innovatoren zu ernennen und andere auszuschließen. Vielmehr entsteht sie aus der eigenen Zurückhaltung oder Unsicherheit einzelner Mitarbeitender, die sich selbst nicht in einer solchen Rolle sehen.
Diese Mitarbeitenden erleben die unternehmerischen Aktivitäten ihrer Kolleginnen und Kollegen als etwas, das ihnen selbst schwerfällt oder für das sie sich nicht geeignet fühlen – sei es aus Mangel an Eigeninitiative, Innovationskraft, Kreativität oder einfach aus Unsicherheit. Selbst wenn sie gut informiert sind und Möglichkeiten zur Beteiligung haben, beobachten sie, wie andere Ideen entwickeln und Projekte initiieren, und beginnen, ihre eigene Rolle in Frage zu stellen. Das Gefühl, nicht innovativ genug zu sein, schafft eine unbewusste Distanz zum Corporate Entrepreneurship-Prozess und verstärkt die innere Abgrenzung.
Was sind die Folgen der passiven Spaltung der Mitarbeitenden?
Die passive Spaltung kann zu einer Ausgeschlossenheit größerer Teile der Mitarbeitenden führen, eine toxische Atmosphäre schaffen und das Vertrauen in die eigene Zukunft im Unternehmen untergraben. Mitarbeitende, die sich nicht als Innovator*innen sehen, könnten ihre Loyalität zum Unternehmen verlieren. Dies führte zu einer Schwächung der Widerstandsfähigkeit und Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens und zum Scheitern des Programms.
Wie lässt sich dieses Problem vermeiden?
Schaffen Sie Raum für alle: Implementieren Sie ein Modell, bei dem Mitarbeitende mit unternehmerischem Potenzial als Gründer*innen von Corporate Startups agieren und andere sich als Mitgründer*innen, Expert*innen oder Unterstützer*innen einbringen können. So hat jede*r die Möglichkeit, eine Rolle im Innovationsprozess zu finden und das Potenzial des Unternehmens zu stärken.
Ein solches Vorgehen stellt sicher, dass jede*r Mitarbeiter*in schrittweise eine aktivere Rolle einnehmen kann und die Innovationskraft nachhaltig im gesamten Unternehmen verankert wird.
Fazit und Ausblick
In diesem ersten Teil der Serie haben wir über eines der größten und grundlegendsten Probleme gesprochen, die Corporate Entrepreneurship erschweren: die Spaltung in Innovator*innen und Nicht-Unternehmer*innen. Doch damit wir Unternehmen zukunftsfähig, widerstandsfähig und innovativ machen können, muss Corporate Entrepreneurship auf eine breite Basis gestellt werden. Alle müssen „dabei“ sein können.
Im nächsten Teil analysieren wir weitere Wege zur Schaffung einer Kultur des unternehmerischen Denkens und Handelns und diskutieren weitere kritische Barrieren und Lösungen, die Corporate Entrepreneurship zum Erfolg führen.
Wie lassen sich die größten Fallstricke des Corporate Entrepreneurship vermeiden und eine Kultur des Unternehmertums schaffen?
Teil 1 – Corporate Entrepreneurship
Unternehmen stehen mehr denn je vor der Herausforderung, ihre Produktivität, Innovationsfähigkeit und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern. Corporate Entrepreneurship – als die Förderung unternehmerischen Verhaltens und die Entwicklung einer Start-up-Kultur innerhalb des Unternehmens – könnte einen substanziellen positiven Beitrag leisten. Das Fehlen erfolgreicher Vorbilder lässt Unternehmen jedoch zögern, sich mit diesem Ansatz zu beschäftigen, obwohl Intrapreneurship und Corporate Startups ein großes Potenzial haben, Unternehmen innovativer und erfolgreicher zu machen – wenn sie richtig umgesetzt werden.
Basierend auf unseren Erfahrungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Corporate Entrepreneurship-Programmen möchten wir hier unsere Erkenntnisse teilen und dazu beitragen, Wege für eine erfolgreiche Umsetzung zu ebnen.
Corporate Entrepreneurship bedeutet, dass die Mitarbeitenden denken und handeln wie Unternehmer*innen. Sie suchen kontinuierlich nach neuen Wegen zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung, identifizieren neue Einnahmequellen, bilden Corporate Startups und entwickeln Lösungen, die sie prototypisch und kosteneffizient testen. Erfolgreiche Corporate Entrepreneurship-Programme zeichnen sich dadurch aus, dass sie Wissen und Erfahrung teilen, aus Fehlern lernen und andere Mitarbeitende in den Innovationsprozess integrieren.
In dieser Artikelserie betrachten wir in chronologischer Reihenfolge die wichtigsten Hindernisse und häufigsten Fehler bei der Schaffung einer unternehmerischen Kultur – Hindernisse, die häufig dazu führen, dass Unternehmen von der Idee des Corporate Entrepreneurship wieder Abstand nehmen. In diesem ersten Teil widmen wir uns der größten Hürde: der Spaltung in „Innovator*innen“ und „alle anderen“.
Barriere Nr. 1: Die aktive Spaltung in „Innovatorinnen und Innovatoren“ und „alle anderen“
Viele Corporate Entrepreneurship-Programme beginnen mit einer selektiven Ansprache bestimmter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für die Teilnahme ausgewählt werden. Bereits in dieser Phase kann der Grundstein für das Scheitern des Programms gelegt werden, da die Mitarbeitenden oft nicht verstehen, warum das Programm ins Leben gerufen wurde, welchen Mehrwert es hat und warum nur wenige ausgewählte Kolleginnen und Kollegen daran teilnehmen. Diese Exklusivität polarisiert das Unternehmen und nährt das Gefühl, Innovation sei nur etwas für eine bestimmte Gruppe.
Was sind die Folgen der Spaltung der Belegschaft?
Die Spaltung führt häufig zu einer Entfremdung derer, die außen vor bleiben, dies wirkt sich kontraproduktiv und negativ auf das Arbeitsklima, die Produktivität und die Zusammenarbeit aus und gefährdet letztlich die Zukunftsfähigkeit und Resilienz der Organisation. Innovationsprogramme, die nicht breit integriert sind, können auch schnell auf Widerstände in der Belegschaft stoßen und ohne die Unterstützung der gesamten Organisation scheitern.
Wie kann dieses Problem vermieden werden?
Erfolgreiches Corporate Entrepreneurship setzt auf Offenheit und Inklusion:
- Informieren Sie die gesamte Organisation: Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, warum das Programm wichtig ist, wie es zur Resilienz und Innovationsfähigkeit beiträgt und welche Bedeutung es für die Zukunft des Unternehmens hat.
- Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt: Starten Sie ein Pilotprojekt in einer Abteilung oder an einem Standort, um Erfahrungen zu sammeln. Kommunizieren Sie dabei klar, dass langfristig das gesamte Unternehmen in die Initiative eingebunden werden soll.
- Schaffen Sie Beteiligungsmöglichkeiten für alle: Implementieren Sie unterschiedliche Rollen im Innovationsprozess – von Gründer*innen über Expert*innen bis hin zu Unterstützer*innen, die Innovationen aktiv fördern. So können sich auch Mitarbeiter*innen einbringen, die sich selbst nicht als Unternehmer*innen sehen.
Diese Elemente tragen dazu bei, dass Corporate Entrepreneurship nicht als exklusives Privileg einiger weniger wahrgenommen wird, sondern dass das Innovationspotenzial auf einer breiten Basis steht und alle Mitarbeitenden aktiviert.
Barriere Nr. 2: Die passive Spaltung der Mitarbeitenden
Trotz aller Transparenz und der Schaffung vielfältiger Partizipationsmöglichkeiten kann sich eine passive, nicht intendierte Spaltung entwickeln. Die passive Spaltung entsteht nicht durch eine Entscheidung oder Aussage von Führungskräften oder der Geschäftsleitung, bestimmte Mitarbeitende zu Innovatoren zu ernennen und andere auszuschließen. Vielmehr entsteht sie aus der eigenen Zurückhaltung oder Unsicherheit einzelner Mitarbeitender, die sich selbst nicht in einer solchen Rolle sehen.
Diese Mitarbeitenden erleben die unternehmerischen Aktivitäten ihrer Kolleginnen und Kollegen als etwas, das ihnen selbst schwerfällt oder für das sie sich nicht geeignet fühlen – sei es aus Mangel an Eigeninitiative, Innovationskraft, Kreativität oder einfach aus Unsicherheit. Selbst wenn sie gut informiert sind und Möglichkeiten zur Beteiligung haben, beobachten sie, wie andere Ideen entwickeln und Projekte initiieren, und beginnen, ihre eigene Rolle in Frage zu stellen. Das Gefühl, nicht innovativ genug zu sein, schafft eine unbewusste Distanz zum Corporate Entrepreneurship-Prozess und verstärkt die innere Abgrenzung.
Was sind die Folgen der passiven Spaltung der Mitarbeitenden?
Die passive Spaltung kann zu einer Ausgeschlossenheit größerer Teile der Mitarbeitenden führen, eine toxische Atmosphäre schaffen und das Vertrauen in die eigene Zukunft im Unternehmen untergraben. Mitarbeitende, die sich nicht als Innovator*innen sehen, könnten ihre Loyalität zum Unternehmen verlieren. Dies führte zu einer Schwächung der Widerstandsfähigkeit und Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens und zum Scheitern des Programms.
Wie lässt sich dieses Problem vermeiden?
Schaffen Sie Raum für alle: Implementieren Sie ein Modell, bei dem Mitarbeitende mit unternehmerischem Potenzial als Gründer*innen von Corporate Startups agieren und andere sich als Mitgründer*innen, Expert*innen oder Unterstützer*innen einbringen können. So hat jede*r die Möglichkeit, eine Rolle im Innovationsprozess zu finden und das Potenzial des Unternehmens zu stärken.
Ein solches Vorgehen stellt sicher, dass jede*r Mitarbeiter*in schrittweise eine aktivere Rolle einnehmen kann und die Innovationskraft nachhaltig im gesamten Unternehmen verankert wird.
Fazit und Ausblick
In diesem ersten Teil der Serie haben wir über eines der größten und grundlegendsten Probleme gesprochen, die Corporate Entrepreneurship erschweren: die Spaltung in Innovator*innen und Nicht-Unternehmer*innen. Doch damit wir Unternehmen zukunftsfähig, widerstandsfähig und innovativ machen können, muss Corporate Entrepreneurship auf eine breite Basis gestellt werden. Alle müssen „dabei“ sein können.
Im nächsten Teil analysieren wir weitere Wege zur Schaffung einer Kultur des unternehmerischen Denkens und Handelns und diskutieren weitere kritische Barrieren und Lösungen, die Corporate Entrepreneurship zum Erfolg führen.
